Führung

Personalentwicklung

Führungserfolg durch Situative Führung verbessern

15.07.2020

leadership; situational leadership

Wie wir bereits in unserem Artikel „Sei ein Fuchs mit Luxx“ dargestellt haben, sind Menschen einzigartige Persönlichkeiten. Daher überrascht es wenig, dass Hersey und Blanchard in ihrem Modell „Situative Führung“ davon ausgehen, dass es keinen universellen Führungsstil gibt. Stattdessen gibt es verschiedene situationsbezogene Stile, die unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg sichern. Jeder dieser Führungsstile besteht aus einer bestimmten Kombination aus beziehungsorientiertem Verhalten und Zielorientierung. Was das genau bedeutet und wie diese verschiedenen Stile aussehen erklären wir in diesem Artikel.

 

Durch Situative Führung die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter stärken

Beziehungsorientiertes Verhalten bedeutet, dass ich meinen Mitarbeitern zuhöre, viel Hilfestellung und Unterstützung gebe und Ihnen helfe, ihre Entscheidungs- und Problemlösungskompetenzen weiterzuentwickeln.

Die Zielorientierung wird – je nach „Reife“ des Mitarbeiters – entweder durch die Führungskraft gesteuert oder durch den Mitarbeiter selbst. Hierbei kommt es also darauf an, ob dieser bereits in der Lage ist, sich bei seiner Tätigkeit selbst Ziele zu setzen. Fällt ihm dies noch schwer, sollte ihn die Führungskraft dabei unterstützen.

 

Die vier Stile der Situativen Führung

Situative Führung lässt sich in vier Stile unterscheiden. Diese sind:

Stil 1 – „Führen durch Anweisen“:

Der Vorgesetzte gibt genaue Anweisungen und überwacht sorgfältig die Bearbeitung der Aufgabe. Er allein löst also das Problem und der Untergebene führt nur noch aus.

Stil 2 – „Führen durch Überzeugen“:

Der Vorgesetzte lenkt und beaufsichtigt nach wie vor genau die Erfüllung der Aufgabe, erörtert aber seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern und fragt sie nach ihren Vorstellungen. Die endgültige Entscheidungsverantwortung liegt zwar bei ihm, jedoch kann er durch das Befragen der Mitarbeiter neue Ideen in seine Entscheidung mit einbeziehen.

Stil 3 – „Führen durch Partizipieren“:

Der Vorgesetzte fördert und unterstützt die Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben und teilt die Entscheidungsverantwortung mit ihnen.

Stil 4 – „Führen durch Delegieren“.

Der Vorgesetzte überträgt seinen Mitarbeitern die volle Verantwortung für Entscheidungen und Problemlösungen.

 

In welcher Situation nun der jeweilige Stil vonnöten ist, hängt vom Entwicklungsstand und der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab. Bei der Einschätzung sind im Wesentlichen zwei Faktoren hilfreich: die Kompetenz und das Engagement des Mitarbeiters.

 

Die Einschätzung zu Kompetenz und Engagement helfen bei der Wahl des richtigen Führungsstils

Kompetenz:

Zur Kompetenz gehören die Kenntnisse und Fähigkeiten, die jemand durch Ausbildung, Übung und Erfahrung erworben hat.

Engagement:

Zum Engagement gehören erstens Selbstvertrauen, Selbstsicherheit und das Gefühl, eine Aufgabe ohne Beaufsichtigung ausführen zu können. Zweitens aber auch die Motivation – diese setzt sich zusammen aus dem Interesse, das der Mitarbeiter an der Sache hat und aus der Begeisterung, mit der er eine Aufgabe anpackt.

Der Entwicklungsstand eines Mitarbeiters kann allerdings nur auf eine klar abgegrenzte Aufgabe hin definiert sein, denn kein Mensch kann in einem umfassenden Sinne als reif oder unreif angesehen werden: Ein Mitarbeiter kann große Probleme haben, Kunden am Telefon zu beraten, es fällt ihm jedoch leicht sich selbständig um die Geschäftskorrespondenz zu kümmern; er hat in diesem Bereich also einen höheren Entwicklungsstand.

 

Situative Führung anhand von vier Entwicklungsstufen

Laut Hersey und Blanchard ist die Kombination aus Kompetenz und Engagement bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt. Sie beschreiben vier Etappen auf dem Weg vom entwicklungsfähigen zum entwickelten Mitarbeiter:

 

Situative Fühung; Harsey und Blenchard

Je nach individueller Reife sind die Mitarbeiter unterschiedlich zu behandeln:

Wenig Kompetenz – hohes Engagement: Ist der Mitarbeiter wenig kompetent aber motiviert, so ist es ratsam, durch deutliche Anweisung, Leitlinien und gezielte Information eine sichere Grundlage zu entwerfen, auf der er sich weiterentwickeln kann.

Einige Kompetenz – wenig Engagement: Ist er nun kompetenter geworden, aber hat das Engagement schon etwas nachgelassen, sollte der Vorgesetzte weiterhin lenken und überwachen. Der Mitarbeiter braucht aber auch Lob und Anerkennung, um Selbstbewusstsein aufbauen zu können. Außerdem muss er an Entscheidungen beteiligt werden, damit sein Engagement wächst.

Hohe Kompetenz – schwankendes Engagement: Jetzt, da er schon relativ kompetent und erfahren ist, aber zögert, Verantwortung zu übernehmen und Risiken einzugehen, weil er zu wenig Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten besitzt, benötigt er weniger Lenkung aber noch mehr Unterstützung und Anerkennung, damit sich Selbstbewusstsein und Motivation erhöhen können.

Hohe Kompetenz – hohes Engagement: Wenn schließlich der Mitarbeiter kompetent und motiviert ist, besitzt er die Fähigkeit, ein Projekt eigenständig und ohne Überwachung zu erledigen. Der Vorgesetzte sollte jetzt nur noch die Aufgabe und das damit verbundene Maß an Befugnissen übertragen, wie es der Situation und dem Können des Mitarbeiters entspricht.

 

 

Ziel der Situativen Führung

Es gilt nun, den Führungsstil schrittweise zu ändern, bis die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten selbständig ausführen können.

Ganz entscheidend ist, dass die Führungskraft die gegebene Situation richtig einschätzen kann und ihr Verhalten danach ausrichtet. Die Effektivität des Führungshandelns hängt davon ab, ob die Stile situationsangemessen praktiziert werden.

Die situationsbezogene Führung soll von den Mitarbeitern nicht passiv hingenommen werden, sondern sie sollen die Möglichkeit haben, diese aktiv mitzugestalten. Dazu ist es notwendig, dass Chef und Mitarbeiter gemeinsam die Ziele für den Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters vereinbaren. Danach werden die Ziele durch Leistungsstandards präzisiert, die anzeigen sollen, wann das Ziel als erreicht gilt. Erst jetzt überlegen beide, wie hoch die Kompetenz und das Engagement des Mitarbeiters in Bezug auf die jeweilige Aufgabe ist. Je erfahrener und kompetenter der Mitarbeiter ist, desto stärker ist er an diesem Vereinbarungsprozess beteiligt.

Die Wahl des Führungsstils muss danach immer wieder in Gesprächen überprüft werden, um eventuelle Korrekturen vornehmen zu können. Wir helfen Ihnen gerne im Coaching Ihrer Führungskräfte oder bei der Etablierung von Mitarbeitergesprächen mit Zielvereinbarungen! Sie werden schnell merken, dass sich so nicht nur nachhaltiger Führungserfolg einstellt, sondern auch mehr Zufriedenheit und Motivation bei den geführten Mitarbeitern.

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